Gespräch mit Gisela & Garry

"Vom Arbeitsmarkt zum Bewerbermarkt – Herausforderungen der Gastronomie in der Personalbeschaffung" 

Frage (F): Durch den demografischen Wandel sehen sich Unternehmen heute vor immer größeren Herausforderungen. Was heißt das für die Hotellerie und Gastronomie? 

Gisela Willmes (GW): Der Arbeitsmarkt hat sich in einen Bewerbermarkt gewandelt. Viele Betriebe sind darauf noch nicht vorbereitet, denn es mangelt ihnen an Attraktivität als Arbeitgeber. Um eine Person zu überzeugen für mich zu arbeiten, muss ich ihr Zukunftsperspektiven bieten können, nicht nur ein gutes Arbeitsklima und finanzielle Leistungen. Darum geht es vielen Bewerbern zunächst gar nicht.

Der gesamte Bewerbermarkt ist sehr schmal geworden. Daher steht für uns bei LHC International die individuelle Betreuung im Vordergrund. Nur so finden wir die richtigen Talente und können sie in neue Positionen vermitteln.

F: Diese Veränderungen sind ja seit langem bekannt und Unternehmen wissen, dass es immer schwerer wird, geeignete Mitarbeiter zu finden. Warum tun sie sich trotzdem so schwer, auf diese Veränderungen zu reagieren?

Garry Levin (GL): Ich möchte gerne ein Beispiel eines innovativen Hotelunternehmens nennen, welches verstanden hat, was heute für Mitarbeiter wichtig ist. Sie stellen die Mitarbeiterbindung in eine neue Perspektive, um die Fluktuation niedrig zu halten. Mitarbeitern werden Autos und Fahrräder zur Verfügung gestellt. Die Hotels der Gruppe involvieren Angestellte auch viel stärker in allen Bereichen des Betriebs. Die Mitarbeiter leben so die Marke – nicht nur bei der Arbeit, sondern auch privat. Die Work-Life-Balance ist heute extrem wichtig. Unternehmen müssen über den normalen Arbeitsalltag hinaus überlegen, wie Mitarbeiter auch vom Unternehmen profitieren können.

Die meisten jungen Menschen, die die Hotelbranche als Arbeitgeber wählen, wollen Karriere machen. Da reicht es nicht, einfach jedes Jahr zu sagen wenn du das und das tust, wirst du jedes Jahr eine Stufe höher befördert. Man muss sich individuell um die Bedürfnisse jedes Einzelnen einstellen und verschiedene Modelle erarbeiten.

F: Sind viele einzelne Hotels nicht überfordert zu erkennen, was gut für jeden Mitarbeiter ist?

GW: Absolut, die meisten denken noch zu sehr in alten und starren Mustern. Sie haben immer noch den Mitarbeiter im Kopf, der zwölf Stunden am Tag arbeitet. Aber diese Generation verschwindet. Ich beobachte diese schleichende Veränderung seit gut zehn Jahren. Aber die Leidenschaft für den Beruf ist nach wie vor da. Wir haben eine wunderbare Branche, die so international und inspirierend ist – unabhängig davon, ob es sich um ein Luxushotel oder das Budgetsegment handelt. Betriebe müssen sich heute einfach moderner aufstellen, um den Menschen entgegenzukommen.

GL: Man muss raus aus der Denke, dass nur der genommen wird, der eine gute Marke im Lebenslauf gelistet hat. Man muss den Menschen betrachten und das, was er mitbringt. Auch wenn jemand vorwiegend in Hostels gearbeitet hat, so kann er trotzdem auch für ein 5-Sterne-Haus geeignet sein.

GW: Ein weiteres großes Thema der Zukunft sind bedarfsgerechte Schulungen. Die Herausforderung der Personalabteilungen ist doch, dass sie die Bedürfnisse an Personalbeschaffung und Schulungen in den nächsten Jahren nicht mehr erfüllen können, um dem Trend entgegenzuwirken. Sie müssen attraktive Programme gestalten, ob es um ein Gesundheitsmanagement geht, da Arbeitnehmer ja immer älter werden und man sich um sie anders kümmern muss. Oder nehmen wir die Work-Life-Balance, für deren Einhaltung beispielsweise Fitnesskurse angeboten werden können. Das hört sich alles sehr einfach kann, kann aber nur im Gesamtpaket funktionieren.

Ein befreundeter Hotelier hat beispielsweise ein Auto für das Mitarbeiter-Car-Sharing angeschafft, komfortable und angemessene Mitarbeiterwohnungen renoviert sowie kostenfreies W-Lan und SKY eingeführt. Nun verfügt er über einen klaren Wettbewerbsvorteil gegenüber seinen Branchenkollegen.

F: Bestehen nicht schon die ersten Hürden darin, dass HR-Abteilungen selbst zunächst geschult werden müssen um zu kennen, wo der Bedarf liegt?

GW: Natürlich. Sie müssen nicht nur funktional beziehungsweise  administrativ ihren Job machen, sondern Gestalter sein – es muss ein Wandel von der Personalverwaltung zur Personalwirtschaft vollzogen werden. Aber das fängt im Führungsteam eines Betriebes an. Ich muss erst das Unternehmen dahinter haben, dann kann ich verändern.

GL: LHC International steht für Lodging Human Capital. Was heißt das? Wir sehen uns viel mehr also nur Füller von freien Stellen, sondern als Berater. Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Wir empfehlen einen Kandidaten und raten, dass man ihn kennenlernt. Da heißt es dann vom Unternehmen: „Nein, der passt nicht.“ -  bloß, weil auf dem Papier nicht alle gewünschten Anforderungen abgehakt werden können. Dabei kann das eine sehr gute Führungskraft sein, denn sie verfügt über wichtige „Soft Skills“. Von dieser Denke muss sich die Hotellerie und Gastronomie lösen. Andere Branchen sind da schon viel weiter und agieren fachspezifisch, nicht branchenspezifisch.

F: So viele Führungskräfte in der Hotellerie verfügen über weiterführende Studien oder kommen direkt von Hotelfachschulen und lernen modernes Management. Warum hinkt die Branche trotzdem hinterher, wenn es um Personalentwicklung geht?

GL: Aus eigener Erfahrung weiß ich, dass diese Studiengänge nicht immer sinnvoll sind. Wenn man es richtig macht, muss man mit einer Ausbildung anfangen. Dann circa fünf Jahre Erfahrung sammeln. Erst danach macht ein Studium Sinn, welches man durchaus verkürzen kann, da Praktika ja wegfallen. In meinem Studium wurde mir an einem der ersten Tage Zwiebeln schälen beigebracht! Und dann sagen angehende Führungskräfte, dass sie Hotelmanagement studiert haben und nun auch in einer leitenden Position arbeiten möchten. Durch die Veränderungen am Arbeitsmarkt sind ihre Chancen so gut wie nie schnell nach oben zu kommen. Aber Erfahrung in Job ist gerade in dieser Branche so unglaublich wichtig. 

GW: Hier kommt eine Riesen-Herausforderung auf alle zu: Es gibt immer weniger Arbeitskräfte in den normalen Bereichen und wir werden hier einen noch viel schwächeren Arbeitsmarkt haben. Führungskräfte müssen das auffangen. Sie müssen mit weniger Potenzial und qualifizierten Mitarbeitern klarkommen und oft selbst mit Hand anlegen für Arbeiten, für die sie überqualifiziert sind. Sie haben also ein Manko und einen Bedarf zugleich und bekommen dann Druck „von oben“. Das wird noch spannend, wie die Branche das alles vernetzt und die richtigen Positionen mit den richtigen Talenten findet und besetzt.

F: Warum ist die Abbruchquote in der Ausbildung so hoch? Bei Köchen soll die Quote ja schon 50% betragen.

Ein Auszubildender ist in erster Linie ein Auszubildender und muss als solcher betrachtet und vernünftig behandelt, sprich ausgebildet werden. Dann haben wir auch loyale Fachkräfte für die Zukunft. Leider vergessen viele Betriebe, dass sie für die gesamte Branche ausbilden, nicht nur für ihren momentanen Bedarf, der oft mehr abverlangt, als vertretbar ist. Idealerweise schaffen es Betriebe ihre fertig ausgebildeten Fachkräfte zu halten. Das tun die aber nur, wenn sie sich wohlfühlen. Aber wenn diese gut ausgebildeten Fachkräfte die Branche nun verlassen, dann haben wir alle ein immer größeres Problem.

GL: Es muss auch besser aufgeklärt werden, dass es ein anstrengender Job ist. Mit Broschüren und jungen Leuten in Anzügen wird ein falsches Bild von der Arbeitgeberseite vorgegaukelt. Es ist ein Knochenjob, der trotzdem viele Vorzüge hat. Die Hotellerie ist eine sehr attraktive Branche. Ich selbst habe eine Ausbildung in der Hotellerie, habe dann einige Jahre etwas völlig anderes gemacht und bin nun als Personalberater zurückgekehrt. Meine Freunde in der Finanzbranche verdienen vielleicht einiges mehr, aber wer hat schon die Möglichkeit, innerhalb von fünf Jahren in drei Ländern tätig zu sein? Wo kann man so viele Menschen und Kulturen kennenlernen? Und das Beste: In jeder einzelnen Stadt dieser Welt findet man einen Job, ganz egal, wohin der Partner versetzt wird oder wohin es die Kinder verschlägt. 

GW: Wir zeigen hier ja keine neuen Dinge auf, das alles ist seit Jahren bekannt. Aber die Konsequenz der Umsetzung fehlt. Veränderungsprozesse finden nicht oder kaum statt. Letztlich ist es immer die Art, wie ich mit den jungen Menschen umgehe, wie ich ihn heranführe, wie ich ihm die Möglichkeit gebe zu wachsen und sich zu entwickeln, ihn auch in seiner Persönlichkeit betreue.

F: Läuft denn da nicht schon vieles im Einstellungsprozess schief? 

GL: Ja leider. Aber dafür sind wir da. Ob die Kunden das dann annehmen, steht natürlich auf einem anderen Blatt Papier. LHC International hat die Erfahrung nicht nur aus der Hotellerie, sondern auch aus der Personalbeschaffung in der Industrie und wir können sehen, dass einfach viele Fehler passieren. Wir screenen sowohl Kandidaten also auch unsere Auftraggeber um sicherzustellen, dass beide zueinander passen. Auch wenn der CV nicht perfekt ist. Wir konnten gerade einen Kandidaten vermitteln, den unser Kunde partout nicht kennenlernen wollte, da ihm der Lebenslauf nicht gefiel. Wir mussten viel Überzeugungsarbeit leisten, aber wir waren sicher, dass es für beide der richtige Schritt ist. Sie haben sich kennengelernt, der Kunde war begeistert und unser Kandidat hat sogar schon einen Monat früher die neue Arbeitsstelle angetreten. 

Unsere wichtigste Aufgabe ist zunächst, Vertrauen beim Kunden herzustellen. Dann haben wir eine andere Ausgangsbasis und können so eine Veränderung bewirken. Leider gibt es immer noch Unternehmen die sagen, wir fahren unsere Schiene so wie immer. Und so machen wir das auch weiter. Dieser Ansatz setzt sich dann oft im ganzen Betrieb fort und Prozessveränderungen werden abgelehnt.

Vielen Dank für das Gespräch.